林中:企业家角度深度解读两会政策及应对建议

 新闻资讯     |      2020-06-25

众所周知,十几年前就有房地产行业不景气的说法,但是如果相信宏观形势,今天就很难把企业做大。做企业能做成功的,都是比较乐观的,都是要看到微观的活力和机会,才能做成功。

第一,对销售有影响。二三四线城市销售到下半年很难补,因为政府不会出台需求侧的刺激政策。2-4月政府围绕供给侧出台政策,围绕地产商不会破产、不会资金链断裂出台政策。4-5月份销售恢复、土地很热,政府不会出台需求侧任何政策。整年来看,全国销量可能不如2019年,很多企业今年的销售量一定实现不了预期值。

第二,对现金流有冲击。到5月份问题不会太大,核心在2月份,2月份很多企业买地,因为恐慌情绪,现在有些城市地价还是非常热。

第三,对客户需求的冲击,改善需求冲击比较小,刚需需求冲击比较大。目前国家还是在放水,但是资金不能流向房地产,其他行业的中小企业或多或少都能拿到许多贷款。对于实业来说,由于没有订单,若想扩充产能则比较麻烦,所以拿到钱后去买一些优质资产是比较好的选择,因此改善的需求还是比较好。但从刚需角度来看,很多企业对未来薪酬增长都有所控制,这部分人会推迟买房或者暂时不买,因此对刚需需求有不利影响。

VUCA时代即易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代。进入VUCA时代需要转变意识、转变组织、转变文化、转变模式、转变方法。未来在VUCA时代里面,能做好的企业一定是线上加线下的企业,未来没有纯线下的企业,但纯线上的企业也不好,会碰到瓶颈,包括物联时代、智能时代的企业一定是线上加线下结合的企业。

地产也是一样,但在未来的时代里,地产也要谨慎,比如未来销售的渠道和通路被类似企业所掌握,要10个点是否可以,若不给10个点则卖不出去,不通过就没有订单,通过就要收很多钱,中小房企需要关注这类事情。否则未来有一天出现5-10%的营销费用或者渠道费用或者中介费用是有可能的。

存量时代竞争的挑战中最大的特点是高门槛、低利润、高风险。该挑战来源于以下几方面:

1) 行业处在高位平台期,行业总规模已见顶,企业规模的增长来自于其他企业份额的减少。

2020年很明显出现了增速的拐点,2019年到增速的顶点,这是不可逆的拐点。正如历史规律,未来房企整体增速将放缓,直到有一段时期不增长,过了不增长的阶段就开始萎缩,直到城市化成熟之后,那个时候的市场容量估计仅有现在的六分一。所以地产商为什么要布局十年二十年的业务,因为等到那时候,需要有上千亿营收规模的第二主业上来支撑。大型企业只要不犯错,中小企业可能很难追赶,这是事实。曾经一些模型分析证明若不能快速增长,差距就是永恒的;即使后者速度要比前者快,实现追赶超越也是不容易的。行业在洗牌,这个阶段是行业最残酷的洗牌阶段,未来兼并收购在加剧。

从过去全国性的涨跌到现在城市化个性的周期,最难的是企业如何判断机会。现在对企业投资的精准度要求非常高,要看城市、看板块,板块里面也在做分化。而且对管理精细化程度及颗粒度要求很高,比如以城市周期为主判断的时候,会发现城市的波动是短周期、小窗口、弱机会的把控,如何能做得好,这就需要对颗粒度的要求高。包括对于城市微观的研究能力要求要强。如果不具备这些能力,很难迎接城市分化的挑战。

为什么中小企业在投资上跟大企业比处于弱势,是因为大企业对市场的敏锐度了解比小企业高,大企业每天都在拍地,一天拍几千块地,越使用部门功能越强大,对市场的敏锐度越强。做投资两个方法很重要,一个是历史比较法,一个是城市比较法。很多城市对比时,可以看到城市之间的共同点、比较点,仅聚焦在一个地方时没办法做到东方不亮西方亮的互补。

未来每年涨幅不能超过5%,下跌不能超过10%,于是形成箱体运行,这里面会改变很多东西,比如一个城市长期限价会出现价值和价格的背离,所以夹缝时代中对产品定位逻辑、开发逻辑都要做一些很大的转变。行业告别了单边上涨的时代,在这个阶段从土地红利开始转向管理红利,就会发现这个行业挣钱很困难,若没有精细化管理,没有很强的经营能力就很难快速发展。所以夹缝时代要求我们竞争方法、管理方法的重点有所不同。

多元化转型包含相关多元化转型和非相关多元化转型。相关多元化转型成功概率比较高。为什么规模很重要?因为规模对相关多元化转型有巨大的促进作用,比如最近有很多物业上市,但是所有估值高的物业背后全是大地产开发商,因为它每年源源不断地给物业提供新增的、高质量的货源。也有很多中小开发商包括地方的物业估值很低,因为投资者不看好它的增长。如果没有主业的大规模支持,就没有办法在相关房地产领域里面进行战略协同,包括未来能做好的长租公寓也是大地产商才能支撑。

房地产行业未来十年到二十年大趋势一定是从开发走向持有,大趋势是规模逐步萎缩,大趋势是在开发以外的大消费、大服务、大健康等领域寻找新的增长点。所以大地产商关注的是怎么找一个营收规模能上千亿的第二主业使得开发主业萎缩时营收规模不下降。建议中小房企在产业链的纵向开始做串通,在横向做协同多元化。

以前快速增长阶段人多、组织层级多都不是问题,因为会被快速增长掩盖,但是一旦进入平稳增长阶段是完全不一样的,对组织与人才会提出更大的挑战。未来行业的需求是复合型多元化人才,整个行业的激励机制、薪酬体系将会有巨大的变化,企业若不变化则很难适应平稳时代平稳增长带来的挑战,比如每年涨20%-30%的工资不再会实现,高固定、低浮动也不会实现。未来薪酬体系的趋势是低固定、高浮动,所以未来一定要变革才有可能把组织的相关问题调整清楚。

未来守比攻好,很多企业过去几十年积累了很多利润,现在买错一块地就亏损几个亿甚至十几亿。未来低容错时代要求企业不能在战略方向、投资布局、经营节奏上出错,因为市场不会为错误买单。未来特别不要买错地,定错位,不要囤地,特别是在限价的城市。

企业若拓展新产业不要让地产人去做,因为地产人拿钱不当钱。通常地产成本是以亿为单位,买错和买对都是以亿元为单位,成本计算太粗。所以地产里面成本很紧,如果管理费用能降到1.5%,营销费用能降到1.5%,就意味着可以省下三个点,则有更高的毛利率。

未来不数字化转型的房企生存将很困难,如果将数字化做好,会使得管理提效。特别是规模大了以后,管理上要授权,该核心要点是信息能否透明、管理能否规范。如果不能把信息系统做好,承担的风险就很大,所以管理提效一定要信息透明。

其次,信息化会起到越来越多的辅助决策作用,比如对拿地、产品定位、定价等。例如,本公司的定价会通过大数据抓取周边的价格,进而检查自己的定价是否合理。所以管理工具很重要,未来房地产的供给侧、需求侧不一定有巨大颠覆性,但是在房地产交易上会有巨大的颠覆性。现在公司平台就可以做一系列东西,无非到线下看一下照片是不是真的,如果是真的,就线下签约,所有东西都会在线上完成,信息化对客户的把握、把控、甄别会有巨大的帮助,所以数字化转型要非常关注,特别在未来的交易渠道方面。

数字化转型对地产很大的挑战是,如何利用互联网思维和文化;如何用KPI开始转向用OKI,它不变的话则很难适应房地产企业。

房地产企业要有充裕的现金,做好开源节流,保持自有财务弹性,用好财务杠杆、经营杠杆、投资杠杆等。虽然负债高,但如果资产流动性非常好,变现能力非常强,企业增长也非常高,负债高则不会有风险,最怕的是这边高,那边低,就会有巨大风险。

a)企业要用好价值成本,减少无效的成本。无效成本跟技术和管理能力有关,若技术不够,企业就需要花冤枉钱;

c)杜绝行业腐败成本。腐败成本不仅成本高,关键会影响内部风气,导致品质质量差,业绩也难以实现。

这次疫情对产品的影响很明显,目前很多企业在推出健康智慧的住宅,因此疫情之后对产品也会有新的需求。

提质增效意味要提高企业的经营质量、经营效率,降低运营成本,提高投入产出比。投入产出比跟以下比率有关:货地比、产销比、去化率、回款率。我们内部做过一个模型,同样增加一千亿的规模,如果比例都做的很低,大概要投一千亿;如果比例做的都很高,大概仅需投两百亿。

中国房地产行业有十五万亿的大体量,仍能持续很多年,因此做主业还有很多有机会。对于地产来说,跨行业(如做互联网、高科技)真的不容易,机遇难求,所以做强主业是最好的选择。

未来房企(尤其是中小房企)只有在深耕的地方才有更多拿地机会,因为在该区域深耕的企业更懂客户,对产品和成本供应商更熟悉、费用更低,聚集规模效益。只有在每个地方都强才有可能今后打赢其他企业。而且,十年后地产行业一定分化成大而强企业和小而美企业,没有中型企业。中型企业要跟大企业拼资源,跟中小企业拼精细化,所以要么往大走,要么往小走,区域深耕是非常关键的事情。

由于未来存在很大不确定性,因此出错概率很大,特别是买地需要谨慎。根据政策导向,本人认为国家要稳价保量,即价格不要大涨,保证交易量,地能卖出去,税能收进来,所有政策出发点都在这里,所以企业也要稳中求进。

路径会变,节奏不变,但是也有很多不变的因素,比如做好产品和服务,做好社区,做好以客户为中心,我们更多的是要把基本功做扎实,才能应对这个行业预测不到的变化。我刚才讲的那些变化只是一小部分,未来的变化可能会超出我们的预期,所以还是要将产品做好、服务做好,经营做好,把成本做低,把性价比做高,这些是不变的。